- 保護視力色：
“達娃之爭”帶來的思考
-
http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2009-4-22
- 【搜索關鍵詞】：研究報告 投資分析 市場調研 達能 娃哈哈 飲料 食品
- 中研網(wǎng)訊：
-
1契約精神即商業(yè)法則
2009年中國煙草行業(yè)研究咨詢報告 2009年是充滿挑戰(zhàn)和機遇的一年，宏觀經(jīng)濟的變化對煙草行業(yè)的影響已開始顯現(xiàn)。不考慮人口增長的2009-2012年中國有機食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢及投資前景 【出版日期】 2009年4月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個2009-2012年中國糖醇行業(yè)運行態(tài)勢及投資前景咨詢 【出版日期】 2009年4月 【報告頁碼】 350頁 【圖表 數(shù)量】 1502009-2012年中國綠色食品產(chǎn)業(yè)運行態(tài)勢及投資前景 【出版日期】 2009年4月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個
從2007年4月開始,國內(nèi)外的媒體開始大量報道達能與娃哈哈之間的糾紛,在這些報道中,被大量使用的一個詞語是“契約精神”。所謂契約精神,就是平等、尚法、守信。自盧梭的《社會契約論》起,契約精神成為法國人最為推崇和驕傲的美德。隨商品經(jīng)濟的發(fā)展,尊重并履行契約精神變成普世價值觀。
作為中國改革開放以來最大的跨國商業(yè)糾紛之一,萬眾矚目中的長達3年之久的達娃之爭即將塵埃落定。對于這場“戰(zhàn)爭”中的雙方,拋卻輸贏而外,誰將背上“違背契約精神”的烙印可能是雙方更為看重的。
在“達娃之爭”即將落幕之際,我們不妨追根溯源,尋找混沌背后的事實。
2從聯(lián)姻走向訴訟
自1996年簽訂合資合同起,達能和娃哈哈在十多年的合作里,經(jīng)歷了幾多波折。因此,有必要回頭對整個過程進行梳理,尋找紛爭的發(fā)展脈絡。
1996年 達能－娃哈哈聯(lián)姻
金加投資有限公司(由達能亞洲與香港百富勤在新加坡成立,達能為控股股東)與杭州娃哈哈集團有限公司、浙江娃哈哈實業(yè)股份有限公司三方共同出資,共同組建五家合資公司,持股比例分別為51%、39%和10%。
1997年－1999年 商標轉讓
娃哈哈與達能簽署《商標轉讓協(xié)議》,欲將“娃哈哈”商標轉讓給合資公司,國家商標局對此未予核準;雙方于1999年再次簽訂《商標使用許可合同》。
1997年至今 娃哈哈非合資公司發(fā)展
娃哈哈集團旗下的非合資公司壯大發(fā)展,產(chǎn)品沿用“娃哈哈”商標。
1998年 達能控股
香港百富勤將其在金加投資有限公司中的股權出售給達能,達能成為金加公司唯一的股東,從而獲得娃哈哈合資公司51%的控股地位。
2000年－2006年 達能收購中國其他企業(yè)
達能相繼持有樂百氏92%股權、梅林正廣和50%股權、光明20.1%股權、匯源22.18%股權。
2006年4月 達娃紛爭爆發(fā)
達能要求以40億元的凈資產(chǎn)價格并購娃哈哈非合資公司51%的股權,遭遇娃哈哈的強烈抵制,達娃糾紛爆發(fā)。
2007年12月－2008年4月 達娃和談
在兩國政府協(xié)調下,雙方中止了法律程序進行和談。達能要求以約200億的價格將其投資在合資公司的不到14億元人民幣股權售給娃哈哈,價格按上市公司平均市盈率計算,被娃哈哈拒絕。
2007年5月至今 達娃官司
2007年5月,達能正式啟動對娃哈哈的法律訴訟。此后,雙方進行了數(shù)十起國內(nèi)外官司戰(zhàn),英屬維爾京群島(BVI)案件和美國案件是其中的典型。
BVI案:2007年11月,達能在BVI和薩摩亞誤導兩地法院在被告不在場、未作抗辯的情況下頒布對娃哈哈非合資公司外方股東資產(chǎn)的凍結令和接管令。2008年12月,法官識破達能的誤導和隱瞞行為,撤銷了凍結令和接管令。此前,即2008年11月,江蘇宿遷中院判決達能指定的畢馬威在中國境內(nèi)發(fā)送接管性質的信函違法,對娃哈哈公司構成侵權。
美國案:達能在美國對宗慶后妻女以及毫不相干的另外兩家公司提起訴訟,加州法院以不方便審理原則駁回了達能的訴訟,要求其向中國法院提起訴訟。
截至2009年2月,官司戰(zhàn)中娃哈哈以21∶0領先達能。雙方還有瑞典仲裁一戰(zhàn)的最后結果沒有出來,預計時間在2009年7月。
從上述中,我們可以看到,在整個“達娃之爭”中,“娃哈哈”品牌的歸屬問題可謂是雙方爭奪的重點,而達能更以此為由,欲以40億元的凈資產(chǎn)價格并購娃哈哈非合資公司51%的股權,此舉遭到娃哈哈強烈抵制。
此后,達能多次在公開場合指責娃哈哈“違背契約精神”。更有法律界人士認定,如果達能起訴娃哈哈,娃哈哈幾乎沒有勝算的可能,而媒體的聲音也一度傾向于達能。
然而,隨著事態(tài)的進一步明晰,媒體對于達娃之爭的報道更為具體:
2007年7月5日,《21世紀經(jīng)濟報道》刊登《宗慶后史無前例的高調 三樁監(jiān)視事件曝光》一文,文中援引娃哈哈有關人士介紹,達能雇傭有關公司對宗慶后進行跟蹤監(jiān)視。
2008年7月15日,新華網(wǎng)發(fā)布《達能對娃哈哈的訴訟第五次受挫 仲裁庭當庭道歉》一文指出:“在今年6月28日至29日于瑞典斯德哥爾摩開庭審理時,達能委派的律師出言不遜,公然在開庭時對宗慶后先生進行侮辱,辱罵宗慶后和在場華人為'中國豬’,法官當場要求律師當面道歉。”
2009年1月9日,本報刊發(fā)《畢馬威出局 達能全球訴訟添敗績》,報道了:達能于2007年11月在BVI和薩摩亞對娃哈哈非合資公司的外方股東提起訴訟。最初法院頒布凍結令和接管令。2008年12月,新任法官一審判決撤銷凍結令和接管令,法官在判決書中認為達能律師對法院存在一系列誤導和隱瞞行為,任命接管人是不公正的且接管令將會被濫用。而此前,即2008年11月,江蘇省宿遷市中級人民法院對“畢馬威案”作出判決,認定達能指定的畢馬威發(fā)送具有接管性質的信函違法,對娃哈哈公司構成侵權。
2009年3月6日,中國新聞網(wǎng)發(fā)布《宗慶后披露“達娃之爭”始末,稱達能想占便宜》一文。
3發(fā)展模式殊途難同歸
達能的前身是BSN——上世紀60年代一家生產(chǎn)平板玻璃和容器的公司。當時身為BSN集團掌門的安托萬·里布(現(xiàn)任達能CEO法蘭克·里布的父親)發(fā)現(xiàn)“把瓶子填滿的生意比制造瓶子要有意思得多”,這一想法奠定了其日后以收購兼并為主的擴張之旅。20世紀80年代,BSN陸續(xù)出售了玻璃制造業(yè)務,并開始并購進入食品飲料業(yè)務,于1994年更名為達能集團。英國《經(jīng)濟學家》雜志曾對達能的擴張戰(zhàn)略做了歸納:一是在世界各地廣泛收購當?shù)貎?yōu)秀品牌,實行本土化、多品牌戰(zhàn)略;二是果斷地從衰退行業(yè)轉向朝陽行業(yè),并不斷舍棄邊緣產(chǎn)品和效益不佳的企業(yè);三是把自己定位為一家全球化公司,在任何一個市場上準確“襲擊”國際競爭對手。
這種說法并不是沒有道理的,在與娃哈哈合資的過程中,達能的各方面表現(xiàn)無不反映了其逐利資本的本性。達能在與娃哈哈合資后,并沒有專注于娃哈哈合資公司的經(jīng)營管理,而是不斷地實施著對其他食品飲料企業(yè)的并購,分別收購了深圳益力54.2%的股權,樂百氏92%的股權,梅林正廣和50%的股權,匯源果汁23.32%的股權;而在2005年,達能已經(jīng)在與光明乳業(yè)持有20.01%的股權(2007年10月又將該股權轉手,獲利匪淺。據(jù)當時分析,光明和達能分手的主因是雙方戰(zhàn)略發(fā)展上的分歧。達能希望通過資本的力量“步步為營”,以光明為“殼”掌控中國乳業(yè);而光明也以全面“領跑”中國乳業(yè)為戰(zhàn)略目標,在民族自主品牌的掌控與發(fā)展問題上“寸步不讓”)。
而從校辦工廠起家的娃哈哈,走的是實業(yè)發(fā)展的模式。建設新廠、上馬新生產(chǎn)線、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場,二十三年來,娃哈哈一步一個腳印壯大發(fā)展,通過腳踏實地的運作,造就了“娃哈哈”這一如雷貫耳的民族品牌。宗慶后更是一名埋頭實干的實業(yè)經(jīng)營家。在中方的盡職管理之下,合資公司取得了十分優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績,基本上每個合資項目的年投資回報率都在40%左右,也就是說,達能的每一筆投資在2-3年時間內(nèi)就可以全部收回。
作為資本巨頭的達能,與作為實業(yè)企業(yè)的娃哈哈,采取不同的發(fā)展模式,在商品經(jīng)濟中沒有任何優(yōu)劣之分。但是,無論采取哪一種路子賺錢,都必須在遵守“契約精神”的前提下獲利�！熬訍圬�,取之有道”,這是中國的古話。在達-娃雙方簽下白紙黑字的合同時,便意味著“言必信,行必果”是雙方必須履行的責任。
4隸屬還是獨立
1996年,達能、娃哈哈、百富勤共同出資組建五家合資公司,外方股東擁有51%的控股權。在這一合作中,當時,娃哈哈尚有6家公司沒有納入合資公司的體系。這6家公司,正是日后雙方爭議的非合資公司的最初形式,成為了引爆“達娃之爭”的導火索。
從法律結構上來講,娃哈哈與達能的合作僅僅是雙方以資金、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的方式合資設立了幾家中外合資企業(yè),娃哈哈依然保留著法律上的獨立性,與達能是對等、平行的關系。
在達能和娃哈哈的合作之初,雙方約定管理權歸中方。但在不久之后的合資公司第一次董事會會議上,達能委派的董事對中方管理層的權限進行苛刻的限制:“任何一個超過一萬元人民幣的固定資產(chǎn)開支項目都需備一份詳細的可行性研究報告”。此舉遭到中方董事的強烈抵制,這在瞬息萬變的中國市場是無論如何行不通的。
此后,因中方管理層業(yè)績出色,合資公司效益良好,達能表示只在董事會層面發(fā)揮作用,而讓以宗慶后為代表的管理層放手經(jīng)營。
目前從雙方公布的事實清晰表明了:第一,自1996年開始的11年間,達能僅僅是陸續(xù)向相繼成立的39家合資公司總計投入了不到14億元人民幣的資金。但截止2007年,達能累計獲得的利潤達到35.54億元。它以少量資本投資獲得豐厚的利潤回報。
第二,在糾紛發(fā)生之前,由于所有娃哈哈產(chǎn)品唯一的銷售端口是通過一家合資公司——杭州娃哈哈保健食品有限公司來進行的,因此,所有非合資公司與合資公司的關聯(lián)交易都通過審計報告進行了如實披露,而這些審計報告均由達能指定的普華永道編制。普華永道向達能提供審計備忘錄,詳細分析合資公司的經(jīng)營狀況。同時,自合資起,達能始終派有一財務總監(jiān)駐扎娃哈哈集團總部,財務總監(jiān)擁有充分的權限了解娃哈哈的財務信息。
由此可見,達能放手的只是企業(yè)日常經(jīng)營事務的管理權,一直牢固掌控著董事會控制權、財務控制權。而這種不參與日常經(jīng)營,只在資本運作層面控股的做法,是國際上的通常做法。
5商標權歸屬
對于達娃之爭中兩大焦點之一的 “娃哈哈”商標歸屬問題,亦可從以往雙方提供的公開資料中尋找出答案。
1997年,娃哈哈與達能簽署《商標轉讓協(xié)議》,欲將“娃哈哈”商標轉讓給合資公司,但國家商標局對此未予核準,因此,娃哈哈商標的轉讓在法律上履行不能,娃哈哈依舊對“娃哈哈”商標擁有所有權和使用權。
稍后,達娃雙方于1999年簽訂《商標使用許可合同》。依法律規(guī)定,同一標的物不可能被同一主體同時轉讓和許可他人使用。倘若達能認為前述轉讓協(xié)議有效,則娃哈哈集團已在實質上不享有“娃哈哈”商標權,所以不可能再將商標權許可給合資公司。因此,后來《商標使用許可合同》的簽訂和履行,意味著雙方默認轉讓協(xié)議已無效,“娃哈哈”商標仍然應屬娃哈哈集團所有,合資公司僅有使用權。
2005年10月,娃哈哈和達能再次簽署了《商標使用許可合同第一號修訂協(xié)議》,在修訂協(xié)議中再次確認“甲方(即杭州娃哈哈集團有限公司)作為商標的所有權人”的這一事實,并許可當時已經(jīng)投產(chǎn)的所有非合資公司可以使用“娃哈哈”商標。而在這份修訂協(xié)議的第2條明確更是進一步約定:“依據(jù)雙方在許可合同中（注:即雙方1999年《商標使用許可合同》）的約定,許可合同附件5中所列的幾個娃哈哈公司以及甲方或其關聯(lián)方在許可合同簽訂后設立的其他娃哈哈公司（注:即非合資公司）也有權利獲得一方授予的商標使用許可�！�
6同業(yè)競爭的限制法則
從最初媒體上的口水仗,一直到雙方在斯德哥爾摩的法律交鋒,達能與娃哈哈分別指責對方從事同業(yè)競爭、違反合約。娃哈哈的非合資公司與達能收購的樂百氏等競爭企業(yè),因而也就成為“違約的工具和產(chǎn)物”被推到了風口浪尖。
在1996年雙方的合資合同中,關于同業(yè)競爭的約定主要有兩條,對于娃哈哈的約束是“不從事任何與合營公司的業(yè)務產(chǎn)生競爭的生產(chǎn)及經(jīng)營活動”,而達能則承諾“不損害合資公司的利益”。
而正是對這兩個條款的不同解讀,成為糾紛最核心的關鍵所在。娃哈哈認為,達能作為合資公司的大股東,自然應當承擔更大的不競爭義務,“不損害合資公司利益”毫無疑問也包括“不與合資公司相競爭”。而達能投資樂百氏等企業(yè),恰恰是與合資公司相競爭,損害了合資公司的利益。但達能方面則堅持認為,作為一家在中國實施多元化投資戰(zhàn)略的企業(yè),達能不可能接受禁止同業(yè)競爭條款的約束,它完全有權投資中國的其他飲料企業(yè),但娃哈哈則必須受合同中不競爭條款的限制。這就是達能對“契約精神”的解讀。
事實上,對這一條款的中文表述正常理解為,達能的不損害合資公司利益的承諾是一個很寬泛的約定,至少包括不得從事同業(yè)競爭在內(nèi)的任何行為。但達能投資的樂百氏,恰恰是娃哈哈當時最大的競爭對手,雖然樂百氏最終在競爭中落敗,但娃哈哈合資公司也為此遭受了巨大的損失。達能投資樂百氏的這一舉動,被業(yè)界許多人士理解為達能扶持樂百氏對抗娃哈哈戰(zhàn)略的開始,盡管達能始終辯解說這是一個獨立的商業(yè)決策,是達能在中國投資多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn),并一再強調達能投資樂百氏是得到娃哈哈方面同意的。
那么非合資公司是否存在違約問題呢？根據(jù)達能“為合資公司找代加工廠”的要求而設立的的非合資公司,其設立目的和對合資公司最大的支持是彌補合資公司的產(chǎn)能不足。據(jù)了解,在經(jīng)營模式上,兩者的產(chǎn)品都統(tǒng)一使用“娃哈哈”商標,通過合資公司統(tǒng)一的銷售渠道對外銷售,其市場均納入“娃哈哈”品牌份額。非合資公司同時分攤合資公司的銷售費用,降低了合資公司的經(jīng)營成本,從這個角度來說,合資公司與非合資公司完全是一種“利益共同體”關系。
盡管雙方在非合資公司是否合法存在、是否與合資公司產(chǎn)生競爭等問題上各執(zhí)一詞,但不能否認的是,在1996年達能與娃哈哈合資之時,就有6家非合資公司存在這一不爭的事實。2000年以后,由于達能投資的重點轉向樂百氏,不愿繼續(xù)投資娃哈哈,而隨著達能對娃哈哈投資的縮減,娃哈哈產(chǎn)品的供需矛盾日益突出。對于娃哈哈提議的設立新項目、開發(fā)新產(chǎn)品的建議,達能并未接受而是要求管理層通過代加工單位等辦法自行解決。但娃哈哈認為,其產(chǎn)品需求不僅數(shù)量龐大,質量標準也十分嚴格,事實上是很難找到現(xiàn)成的企業(yè)來代加工的。
面對產(chǎn)能短缺、新產(chǎn)品無法上馬等尖銳矛盾,娃哈哈處于十分被動境地。對達能來講,如果娃哈哈失敗了,它在合資公司中的利益還是存在的,而對于娃哈哈來講,因為面臨的是其在整個飲料行業(yè)不進則退的危險,這樣的結果則是致命的。因此娃哈哈選擇自己發(fā)展非合資公司來給合資公司代加工。
然而正是這些非合資公司,成為雙方目前爭議的最大焦點。達能指責娃哈哈私自發(fā)展這些非合資公司,是剝奪了合資公司的商業(yè)機會,利用了合資公司的資源,損害了合資公司的利益。
達能事實上對這些公司并非不知曉和不認可,自雙方合資11年來從未提出過任何異議,甚至糾紛發(fā)生后,娃哈哈非合資公司產(chǎn)品不再委托合資公司銷售時,達能還向仲裁委員會要求娃哈哈非合資公司的產(chǎn)品繼續(xù)拿回合資公司銷售。
需要強調的是,在11年的合作過程中,達能始終派駐有一位財務總監(jiān),在娃哈哈集團總部工作,被賦予充分的權限了解娃哈哈的財務信息。
正因為如此,外界對達能質疑最多的一點也正在這里:如果非合資公司是不被達能所接受的,那么在長達11年的合資時間里,達能如何會聽任非合資公司的不斷增加,并且?guī)缀跛蟹呛腺Y公司都冠以“娃哈哈”的字號,這在外人看來確實讓人難以理解。他們認為,娃哈哈要隱藏這樣一個相當規(guī)模的非合資公司群體,在11年里不被達能所察覺,這基本上是一個不可能的前提。
7股權價值究竟幾何
2006年底,達能以“只有把非合資公司都納入達能旗下,娃哈哈'私自’設立的非合資公司才沒有違反同業(yè)競爭”為理由,要求娃哈哈以40億元售出非合資公司51%的股權。此舉遭到娃哈哈的強烈抵制,達娃紛爭正式浮出水面。拋去理由是否站得住腳,單說40億元這一價格,達能的計算方式僅是按照凈資產(chǎn)計算的。
經(jīng)多方斡旋,達娃雙方曾進行過和談�？紤]到矛盾不可調和,中止合作是明智的選擇。達能提出以200億元的價格將其在合資公司51%的股權售予娃哈哈,而這一價格,達能是按照2006年合資公司與非合資公司整體的營業(yè)利潤、現(xiàn)金流與“財務專家提供的市盈率”來計算的。
一進一出之間,價格存在巨大差異,達能這種使用的雙重計算標準不僅讓娃哈哈難以接受,更讓業(yè)界難以理解。
此外,在1996年達娃合資之初,達能即知道娃哈哈6家非合資公司的存在,從最初的放任自由到后來的不肯放手,為何達能前后態(tài)度截然相反？答案無非“利益”二字!
正如《經(jīng)濟學家》雜志所描述的“達能的并購規(guī)則是收購優(yōu)秀企業(yè),拋棄邊緣產(chǎn)品和效益不佳的企業(yè)”的一樣,當時這6家非合資公司因賬面見不到效益、前景不明朗被達能劃在和合作范圍之外。但到了2006年,娃哈哈旗下的非合資公司總資產(chǎn)已經(jīng)達到56億元,年利潤為10.4億元。這以億元計算的利潤,不僅能讓達能的中國區(qū)業(yè)績得到立竿見影的改善,更是可在未來達能在中國市場的發(fā)展中分得現(xiàn)成的一杯羹!
8天價訴訟
據(jù)達能公布的2008年上半年財報顯示,其中有5700萬歐元是“主要來自于非結構性的法律訴訟等相關成本”的其他運營開銷中,這即是指針對娃哈哈在全球范圍內(nèi)所提起的訴訟中的投入費用。而據(jù)大成律師事務所律師錢衛(wèi)清所述,“達能全球起訴娃哈哈,兩年間相關費用超過7500萬歐元”。天價訴訟費用背后,又是什么在支撐著達能？
答案是——娃哈哈2008年產(chǎn)值已達300多億,實現(xiàn)利潤更是高達70多億,現(xiàn)金流充足,無不良資產(chǎn),且在銀行沒有一分錢貸款。而一旦達能取得了對娃哈哈的控制權,娃哈哈二十多年來苦心經(jīng)營的品牌無形資產(chǎn)、密布全國的鋪貨渠道也將悉數(shù)進入達能囊中,有形和無形的價值難以估量!
而從戰(zhàn)略角度看,有著更深遠的意義。眾所周知,達能是靠并購控股起家的,在中國意欲如法炮制。但由于并購樂百氏后的經(jīng)營失敗,已引起了其他合作企業(yè)深入思考,光明、匯源、蒙牛等均終止了與達能的合作,因此娃哈哈可謂達能在中國的最關鍵一步棋,若達能一舉吞并娃哈哈的非合資公司,對達能而言,不僅能全面扭轉在中國的投資失利,更可為其今后的發(fā)展鋪平道路。
此外,達能本希望在與娃哈哈的跨國訴訟中,顯示其與國內(nèi)企業(yè)相比在資金、人力方面的優(yōu)勢地位,但讓其始料未及的是這一舉動遭遇了娃哈哈決意抵抗。
商業(yè)文明并不是罪過,作為商業(yè)手段之一的資本運作更是中性的,沒有任何道德意義附于其上�！熬訍圬�,取之有道�！薄暗馈痹诮裉旒词侵钙跫s精神。達能屢次在訴訟中失利,正是在為自己的行為買單。 - ■ 與【“達娃之爭”帶來的思考】相關新聞
- ■ 行業(yè)經(jīng)濟
- ■ 經(jīng)濟指標
-
